José Cosmen Adelaida, empresario y presidente de honor de Alsa

José Cosmen Adelaida (Cangas del Narcea, 1928), empresario de larga ejecutoria y artífice de la gran expansión nacional e internacional de Alsa, acaba de ser designado doctor honoris causa por la Universidad de Oviedo. Se le reconoce así su trayectoria en el sector del transporte de viajeros, pero también en otros ámbitos de negocio en los que diversificó sus quehaceres. Algunas de esas actividades tienen hoy también proyección internacional. Cosmen se incorporó a Alsa, la mayor compañía asturiana de autocares, en 1960 como accionista y directivo. Bajo su gestión, la empresa, fundada en Luarca en 1923, se erigió en líder nacional y trascendió a Europa, Marruecos y China. Hoy la familia sigue siendo dueña de Alsa China y es el mayor grupo accionarial de la multinacional británica de autocares, autobuses y ferrocarriles National Express, en la que Cosmen y sus hijos integraron Alsa en 2005, dos décadas después de haberse hecho con el dominio del 100% del capital de la empresa asturiana.

 

-Yo estoy jubilado y ya no tengo las obligaciones que tenía antes. Pero sigo sin tener tiempo libre.

-¿En qué se ocupa?
-Sigo al pie del cañón porque, aunque ya no tengo las tareas y responsabilidades de llevar una empresa, sigo muy en contacto con mis hijos, pendiente de internet para estar al día (aunque no de las redes sociales, porque me robaría toda la mañana), mantengo encuentros, recibo visitas, contesto correo y sigo dedicando tiempo a la reconstrucción de nuestra historia familiar y empresarial. Desde 1960 llevo apuntado qué hice cada día, dónde estuve, a qué reuniones asistí, qué operaciones hice. Ahí está toda mi trayectoria profesional.

-¿Cómo fue?
-Hasta 1984 jamás tuve vacaciones, salvo fines de semana. Pero nunca tomé ocho o diez días de asueto. Entre 1960 y 2000, en que me jubilé, dormí, por razones de trabajo, 606 noches en otros países europeos, 292 en América Latina, 230 en Oriente, 176 en EE UU...

-¿Relee las notas de esos años?
-Reviso el dietario y es como revivir una película. Pero a veces lo dejo porque me entristece. Porque ves que te falta mucha gente. Aquellas personas con las que te relacionaste: familiares, amigos, colaboradores... y personas con las que hiciste buenas o malas operaciones. En Cangas del Narcea ya casi no queda nadie de mi época. El otro día fui al entierro de Olegario, un gran chófer nuestro de Belmonte. Pero es ley de vida.

-¿Pero ha sido una vida fecunda?
-Yo diría, sin falsa modestia, que casi toda mi vida hice lo que me dio la gana. No todo lo que quería, pero sí lo que me dio la gana, que era dedicarme a la empresa y a la familia. Y lo hice sin esfuerzo. Porque además me dio satisfacciones, como materializar una operación o viajar a un país en el que no has estado. Yo soy católico, apostólico y romano y fui a misa en numerosos países. Aunque tampoco tenía mucho mérito porque yo siempre procuré estar el domingo en casa.

-¿Cómo lo hacía?
-Yo podía estar toda la semana fuera, pero el sábado llegaba a casa. Una semana la empecé en Caracas en lunes, hice escala el martes en Puerto Rico para ver a mi hermano Basilio, el miércoles estuve en México, el jueves a mediodía llegué a Nueva York, donde trabajé esa tarde y la mañana del viernes, y por la tarde regresé a España. El sábado por la mañana llegué a Asturias, compré unos churros en La Tropical y llegué a casa para desayunar.

-¿La tradición del trabajo viene de la infancia en su casa?
-Yo nací en Cangas del Narcea en 1928. Mis padres, haciendo un esfuerzo enorme, nos mandaban a estudiar internos porque en Cangas sólo había enseñanza Primaria. Estuve interno en los jesuitas de Vigo porque en Gijón su colegio había sido dañado por la guerra y sólo admitían a alumnos externos. Luego hice la milicia universitaria y estudié en la Escuela de Peritos de Gijón. Pero a lo largo de todo ese tiempo las vacaciones y permisos se empleaban en trabajar en casa. Mis padres eran muy trabajadores, Hicieron dos casas para vivir (una, en 1926, y otra, en 1934) y en las dos pusieron el negocio debajo. Teníamos tienda de ultramarinos, almacén de piensos, surtidor de gasolina, fábrica de embutidos, camiones de transporte y la línea de autobuses. Y si una vecina venía a por azúcar a las diez de la noche se le abría la tienda. Y lo mismo el surtidor. Era un servicio al público.

-¿Cómo surgió el transporte de viajeros?
-Mi padre constituyó con otros socios la empresa La Popular en 1918, pero se deshizo. Él siguió con esa actividad y en 1922 le dieron la concesión del transporte de viajeros y correo entre Cangas del Narcea y Villablino. Un años más tarde, en 1923, se crea Alsa. Yo nazco en 1928. Así que en modo alguno puedo ser fundador de Alsa como se dice. Nosotros seguimos creciendo y abriendo otras líneas y una de ellas se prolongó hasta Oviedo en 1958-1959.

-Y ahí es cuando entran en Alsa.
-Fue entonces cuando Fernando Álvarez-Cascos, miembro del consejo de Alsa, y Francisco García Gamoneda, director gerente, que eran además amigos de mi padre, le ofrecieron comprarnos la línea. Alsa era la empresa fuerte y con estructura societaria. Dijimos que no vendíamos. Luego hubo más contactos y mi padre les dijo que hablaran conmigo. Yo era amigo de Vicente Trelles, otro de los propietarios. Mantuve conversaciones con Trelles, Gamoneda, Álvarez-Cascos... y se fue llegando a un acuerdo. Incorporamos nuestras líneas a Alsa y nosotros entramos en la compañía como accionistas.

-¿Cuál fue su función en Alsa?
-Entré en Alsa como empleado. Tenía un poder, pero sin cargo específico. Por el año 70, me nombraron gerente. Y cuando falleció el consejero delegado, me nombraron a mí. Yo nunca fui presidente de Alsa. En Alsa tuve cuatro presidentes. A veces me ofrecieron ser presidente pero nunca quise aceptar.

-¿Por qué?
-Hubiese perdido libertad. Cuando tenía que cerrar una operación y no la veía clara, o no me interesaba, esgrimía que tenía que consultar con el presidente. Nunca quise ser el presidente ni cuando tuve la mayoría accionarial.

-¿Cómo fue su relación con el consejo de administración?
-Tuve mucha suerte. Como íbamos viento en popa, el consejo tenía mucha confianza en mí y me apoyaba. Y cuando alguna operación no salió como queríamos, nadie me dijo nada.

-¿Cómo fue la expansión?
-Tuvimos mucha suerte. Tuvimos mucha gente muy buena y muy fiel en la empresa. Aún hoy hay muchos jubilados que siguen vinculados a la empresa. Fuimos introduciendo titulados superiores en contabilidad, mecánica y otras especialidades. Pero la mayor parte de la gente, aunque tuvieran título, la formamos en la empresa. El que no conoce el negocio, el que no pasó una noche al volante o apartando nieve en Leitariegos, no puede mandar a otros. Fuimos creciendo y haciendo grupo. Y comenzamos la salida al exterior.

-Alsa era una gran empresa pero de ámbito sólo provincial.

-Sí, aunque ya llegaba a Ribadeo y entraba 10 kilómetros en Galicia. Era una empresa netamente regional con vocación de crecer con nuevas concesiones y comprando otras. Yo seguí adquiriendo concesiones.

-Y arranca la proyección nacional e internacional.
-Pero no todo fue mérito mío. Fueron las circunstancias. La empresa tenía esa vocación de crecer, pero no se podía pensar en ello por los vehículos y las carreteras que había y por las trabas administrativas. Luego esto mejora y, con el plan de estabilización de 1959, nacen las clases medias y empieza la población a viajar. Surgen las líneas nacionales e internacionales, a Bruselas y Suiza. Se hizo en mi época porque lo pedía el momento.

-Otras empresas no lo hicieron.
-Tuvimos suerte porque yo me lancé pronto. Hubo la emigración a Europa tras las huelgas de 1962 y1963 y había que dar ese servicio de transporte. Parecía lógico que Alsa estuviera en la línea Oviedo-Bruselas, aunque no lo era tanto que lo hiciésemos desde Galicia y Zamora. Fuimos avanzando. El transporte internacional creció mucho. Otras empresas lo hicieron desde el litoral mediterráneo. Nosotros llegamos a tener participación en alguna de ellas. Cuando no podíamos comprar porque era caro o porque no se vendían, entrábamos como socios.

-¿Por qué siguió viviendo en Oviedo cuando la empresa cada vez se expansionaba más fuera de Asturias?

-Me decían que tenía que ir a vivir a Madrid, pero siempre me negué. Yo no salgo de Oviedo. Estaba más tiempo fuera de casa por vivir aquí, pero aquí seguí. Y cuando alguien en Madrid me recomendaba que me mudase porque eso facilitaba los tratos, yo le decía: No se preocupe. Usted me llama y en cuatro horas estoy en Madrid.

-¿Cómo se hizo el crecimiento?

-Atendiendo siempre al equilibrio financiero y a las posibilidades del equipo humano. Tratamos de no meternos en inversiones que no pudiéramos con ellas o cuyos retornos tardaran en producirse y no nos diera tiempo amortizarlas. Hubo épocas con tipos de interés del 16% que parecía imposible financiarse, aunque disponíamos de unas líneas de financiación para bienes de equipo que estaban en el 10%. Pero con créditos a tres años y que había que amortizar por tercios cada año de vigencia, tasas del 16%, más comisiones de apertura, etcétera, suponía que había que pagar en un año el 50% del préstamo. Por eso siempre anduvimos con cuidado de no pasarnos para cumplir siempre escrupulosamente con los bancos. Y si percibíamos dificultades para pagar porque el Ministerio nos debía dinero, nos anticipábamos a negociar un atraso con el banco.

-Usted siempre dijo que sin los bancos, Alsa nunca hubiese llegar a ser lo que es.
-Sin duda. No teníamos capital para hacer lo que se hizo. Siempre estuvimos endeudados. Los bancos sabían que podíamos asumir los pagos y nos ayudaban. Incluso nos animaban a hacer nuevas operaciones. Yo tengo gratitud a los bancos en general. Pero antes había un trato más cercano. Los directores de banca estaban 20 años en el puesto y era posible tener una relación de conocimiento y confianza que ahora es imposible porque los cambian de oficina con frecuencia. Y ahora las operaciones se hacen con ordenador. Si el sistema informático dice que no se concede el crédito, no se da. Ya no hay el trato humano que permitía ponderar los datos con el conocimiento personal.

-¿Nunca llegaron a los endeudamientos empresariales que se generalizaron durante la euforia que abocó a la crisis actual?

-Jamás. Siempre nos pusimos un horizonte para cumplir con las deudas en tres años. Y si era necesario, dejábamos de hacer determinadas inversiones o, si hubiese sido preciso, desinvertiríamos. Nunca fuimos tan lanzados. Es posible que hayamos perdido oportunidades, pero dormíamos tranquilos. Porque no sólo se trataba de ganar dinero. Teníamos que generar beneficios pero a sabiendas que había 300 familias, y luego 500, y luego 1.000 que dependían del sueldo de Alsa. Y que teníamos también que cumplir con las autoridades, a las que no podíamos defraudar una vez que se nos daba una concesión porque nos hubiésemos cerrado puertas. Y había que cumplir con los bancos, con los proveedores (los de las cubiertas, los carroceros..., que nos tenían en consideración porque siempre cumplíamos y ellos podían descontar el papel con seguridad), y con los viajeros. Todo esto es lo que fue formando un contexto de gestión.

-¿Se creó una cultura corporativa propia?
-Era una forma de actuar. Creíamos que había que ayudar al empleado, pero con disciplina porque, si no, no hubiésemos cumplido con el viajero, con la Administración, etcétera. En la empresa no debe haber paternalismo, sino disciplina en el cumplimiento de las obligaciones internas y externas. Pero dentro y fuera (y fundamentalmente dentro) debe haber, a la vez, confianza en la empresa. Yo postulo la regla de las cuatro haches: honradez, humanidad (yo tendré que obtener las cosas al mejor precio posible pero sin poner el pie encima del otro hasta ahogarlo), humildad (el que se crea el mejor, se equivoca) y un poco de humor.

-¿Se han perdido valores en las nuevas formas de hacer negocios?

-Sí y hay que recuperarlos. Pero las circunstancias son diferentes. Yo antes conocía a casi todos los choferes de la empresas. Hoy sería imposible. Tenemos más de 6.000 empleados. Y es una pena no conocer a todos los clientes. Se necesita el conocimiento para generar confianza. Esto lo aprendí de mi padre y en China lo confirmé. Los chinos dicen: primero, conozcámonos y luego haremos negocios. Ahora hay fondos cuyas inversiones bursátiles las decide un ordenador según unos parámetros. Todo esto no da lugar a la confianza. En mi etapa todo se hacía cara a cara.

-¿La actual crisis obligará a recuperar cosas y reconsiderar métodos?

-Creo que es necesario, pero no sé qué va a pasar en veinte años. Todo va muy rápido. Hay cambios profundos. ¿Quién iba a pensar que EE UU iba a estar como está y al borde de suspender pagos? ¿O que iban a ocurrir casos como el de Maddof o analistas que certificaron productos tóxicos como sanos? El sistema hay que cambiarlo, sin duda. Pero cómo y hacia dónde, no lo sé. Pero hay cosas que sí se pueden hacer ya, como volver a los valores de siempre: no gastar más de los que se gana y de lo que se tiene, y que para ganar hay que trabajar. Acabar con lo de la «semana inglesa» desde el jueves, el derroche y falta de sentido de la responsabilidad. Y hay que ayudar a salir adelante a las empresas que van mal cuando a veces un ajuste de plantilla les puede permitir salir a flote.

-¿Hay que mantener incentivos y subvenciones a las empresas?

-Hay que ayudar a los verdaderos emprendedores dando ayudas (como bonificarles los impuestos o las cuotas a la Seguridad Social) pero con contrapartidas: no por poner cuatro paredes y marcharse, sino condicionado a mantener o crear empleo, la renovación o ampliación de equipos... Y las ayudas deben ser en tiempo real, no años después de cuando se necesitan.

-En 2005 incorporaron Alsa en el grupo británico National Express, del que ahora son los mayores accionistas. ¿Están satisfechos?
-Seguimos muy contentos y satisfechos. Y para seguir.

-¿Por qué lo hicieron?
-Fuimos paso a paso, e íbamos comprando empresas: Ansa, Turytrans, Enatcar... Había llegado un momento en que no podíamos seguir solos porque una familia sola ya no podía afrontar todo en solitario. Y se estaba anunciando la liberalización del ferrocarril, en el que queríamos estar. Aunque teníamos algún banco que estaba dispuesto a apoyarnos para seguir creciendo solos, ya no teníamos capacidad para seguir asumiendo cada vez más riesgo. Dimos el paso en el momento oportuno, cuando Alsa tenía una valoración adecuada y antes de la crisis. Afortunadamente lo meditamos y el informe de mis hijos fue muy importante.

-¿Y en China?

-Allí tenemos grandes posibilidades. Ya casi todo nuestro personal allí es chino, muchos formados en Oviedo. Ya tenemos una buena estructura de empresa. Y seguimos creciendo.

-¿El doctorado honoris causa es otro hito?
-Yo no creo tener méritos suficientes para tener el título de doctor. Las gentes me ven de otra forma a como yo me veo. Yo lo único que hice fue dedicarme a lo que me gustaba. Pero la Universidad me da una satisfacción enorme. Y me crea más obligaciones para ayudar un poco más a la Universidad y para vincularme aún más con Asturias.

(Entrevista elaborada por Lne)